Индивидуальный план развития: разработка для сотрудника и руководителя

В статье мы расскажем:

Индивидуальный план развития составляют для сотрудников и руководителей. Инструкция в принципе везде одинаковая, но кое-какие нюансы все же есть. В любом случае от этого выигрывает каждая сторона: сотрудники знают, к чему стремиться, чтобы стать лучшими в коллективе, руководитель — куда расти дальше в рамках бизнеса.

Ключевыми элементами плана являются мероприятия и методы развития, которые подбираются индивидуально (отсюда и название, кстати). И здесь нужно хорошенечко подумать, прежде чем назначать их. Ведь не каждый работник сможет самосовершенствоваться, например, по книгам или видеоурокам — кому-то нужны наставничество и работа с коучем.

Суть индивидуального плана развития

Индивидуальный план развития (ИПР) создается для каждого сотрудника и включает перечень взаимодополняющих мероприятий, цель которых — расширить имеющиеся компетенции и приобрести новые, чтобы гарантировать дальнейшие профессиональное развитие и продвижение по карьерной лестнице.

При составлении ИПР учитываются потребности не только конкретного работника, но и компании. Его выполнение позволяет сотруднику стать для предприятия более ценным кадром, что в конечном счете выгодно для бизнеса в целом.

Индивидуальный план развития можно рассматривать как фактор нематериальной мотивации, благодаря которому человек хорошо понимает, каких профессиональных высот он должен достичь на каждом из этапов, чтобы построить карьеру в этой компании. Искренняя заинтересованность сотрудника в четком следовании пунктам плана и реализация полученных рекомендаций должны стать основой для материального поощрения со стороны руководства и последующего выдвижения на более высокие должности.

Активно используя индивидуальные планы развития, компания обеспечивает высокую лояльность своих работников, рост их профессиональных умений и навыков, что положительно отражается на качестве труда и конкурентоспособности выпускаемых товаров или предоставляемых услуг.

В качестве синонима к индивидуальному плану профессионального развития встречается понятие карьерограммы. В этом документе описывается оптимальный путь развития сотрудника для занятия желаемой позиции в компании, включая имеющиеся на данный момент компетенции, а также те шаги, которые необходимы для планомерного продвижения по карьерной лестнице.

Карьерограмма — это не абстрактный перечень компетенций, которые необходимо приобрести работнику для профессионального роста. Это список конкретных мер, видов и приемов обучения, которые предстоит освоить сотруднику на пути к достижению цели. В него могут входить курсы, тренинги, тестирования и прочие способы приобретения навыков и проверки полученных знаний.

Польза ИПР для сотрудника и компании

Многие современные компании практикуют обязательное составление индивидуальных планов развития для одновременного решения сразу нескольких задач:

у работника появляется четкая мотивация для планомерного развития;

обеспечивается контроль и самоконтроль процесса профессионального роста;

координируются цели личностного развития и этапы карьерной лестницы;

общие идеи саморазвития конкретизируются и принимают формы четких последовательных шагов;

формируется представление о слабых и сильных сторонах работника.

Чаще всего работу с индивидуальным планом развития применяют крупные компании для повышения эффективности работы менеджеров, составляющих кадровый резерв. Это проверенный инструмент, который хорошо зарекомендовал себя при:

подготовке сотрудника к переходу на новую должность, запуску очередного проекта и другим важным шагам, связанным с деятельностью организации;

саморазвитии работника и установке конкретных целей на пути к профессиональному росту;

определении приоритетов и расстановке акцентов, служащих ориентирами для дальнейшего обучения и продвижения по службе.

Индивидуальный план развития позволяет оценить кадровый потенциал компании, а также строить планы ее деятельности на долгосрочную перспективу. При помощи ИПР сотрудники, составляющие костяк организации, могут управлять процессом развития менее опытных менеджеров, которые впоследствии займут ключевые должности и будут осуществлять руководство подразделениями.

ИПР полезен с точки зрения концентрации усилий отдельных сотрудников на достижении стратегических целей компании. В создании плана принимают участие как ведущие сотрудники организации, так и привлеченные консультанты. Результатом их работы становится документ, в котором зафиксированы текущие навыки менеджера, расставлены приоритеты его дальнейшего развития и сформулированы цели, на достижение которых направлена его деятельность по саморазвитию.

Кому нужен индивидуальный план развития

Составление плана, как правило, осуществляется руководителем подразделения при непосредственном участии сотрудника. В случае необходимости к этому процессу привлекаются тренеры по личностному и профессиональному росту.

Исходя из стратегии, которой придерживается компания, ИПР может создаваться для:

Каждого менеджера. При этом основной целью является профессиональный рост работников и вытекающее из этого повышение эффективности деятельности компании в целом.

Руководителей. В этом случае акцент делается на более результативную работу ведущих сотрудников, которые определяют главные направления развития организации.

Наиболее перспективных менеджеров. При ограниченном бюджете такой подход представляется наиболее выгодным, поскольку внимание уделяется развитию сотрудников, имеющих наибольший потенциал.

Составляющие индивидуального плана развития

Каждая компания придерживается собственной структуры ИПР, опираясь на специфику своей работы. Тем не менее существуют базовые компоненты, без которых не обходится ни один план профессионального развития:

Цель.Она должна быть конкретной, достижимой и понятной сотруднику.

Сроки.Для каждого шага определяется отрезок времени, необходимый для приобретения новых навыков, при этом используется принцип SMART.

Действия по развитию.Перечисляются мероприятия, при помощи которых будут достигаться сформулированные цели.

Поддержка.Определяются люди, ответственные за помощь менеджеру в его профессиональном росте.

Контроль.Устанавливаются показатели, по которым проверяется, насколько эффективен процесс развития сотрудника.

Отметка о выполнении.По итогам реализации ИПР определяется, достигнуты ли заданные цели.

Разработке плана индивидуального развития в организации предшествует ежегодная оценка развития персонала. Опираясь на ее результаты, руководство компании делает выводы и предпринимает соответствующие шаги:

при наличии видимого прогресса в личностном и профессиональном росте менеджер включается в кадровый резерв на более высокую должность, ему повышается оплата труда или создаются лучшие условия для работы;

при отсутствии улучшений в ИПР вносятся коррективы, добавляются новые мероприятия и продолжается его реализация до очередной оценки.

Считается, что сотрудник, проработавший менее трех лет, не может быть признан профессионалом на 100 %, — такого показателя достигают только менеджеры, имеющие достаточный опыт и весомые профессиональные достижения.

Пошаговая разработка индивидуального плана развития сотрудника

Разберем процесс создания базового ИПР, на основе которого вы сможете написать планы для менеджеров вашей компании, исходя из особенностей сферы деятельности, уровня подготовки сотрудников и целей, стоящих перед каждым из них и перед организацией в целом.

Шаг 1. Формулируем цель для работодателя

Определение приоритетов развития компании — основа составления плана профессионального роста работника. Чаще других встречаются следующие цели:

Сокращение текучести кадров. Для решения этой задачи обеспечиваются:

комфортные для менеджера условия работы;

перспективы профессионального роста;

компетентность и доброжелательность руководства, грамотная организация работы персонала.

Экономический рост и продвижение на рынке. Для достижения этой цели необходимы:

достаточная теоретическая подготовка и практический опыт сотрудников;

осознание важности собственной роли в деятельности компании;

материальное и моральное стимулирование работников за достигнутые результаты.

Создание здоровой обстановки в коллективе, корпоративное единство. Этому способствуют:

подбор менеджеров, обладающих определенным эмоциональным интеллектом;

информированность сотрудников о структуре организации и сфере компетентности каждого подразделения;

готовность работников к постоянным изменениям, направленным на повышение эффективности деятельности компании;

координация взаимодействия между отделами для оперативного решения текущих вопросов.

Шаг 2. Определяем индикаторы

Для оценки персонала необходимо установить конкретные показатели, которым должны соответствовать сотрудники на каждом этапе своего личностного и профессионального роста. Их перечень зависит от специфики вашего бизнеса, однако в качестве ориентира можно использовать следующие типичные индикаторы:

Системное мышление.Оценивается способность работника к структурированию и анализу информации, его умение делать выводы и на их основе прогнозировать дальнейшее развитие событий.

Рациональное поведение и коммуникативные навыки.Проверяется, может ли сотрудник принимать адекватные ситуации решения, грамотно взаимодействовать с коллегами, применять логику.

Нацеленность на результат.Для эффективного менеджера важно умение ставить амбициозные цели и находить оптимальные варианты их достижения.

Исполнительская дисциплина.Четкое следование правилам корпоративной этики, ощущение себя частью коллектива, осознание своей роли в реализации стратегии компании.

Самосовершенствование.Готовность учиться, повышать профессиональную компетентность, осваивать новые методы работы для максимальной эффективности труда.

Клиентоориентированность.Чувство личной ответственности за удовлетворение потребностей клиентов, стремление к недопущению конфликтов и оперативному решению возникающих проблем.

Сотрудничество.Нацеленность на взаимодействие с другими членами коллектива, учет их интересов в процессе достижения общих целей.

Доброжелательность и открытость.Умение выстраивать искренние доверительные отношения с окружающими, порядочность и честность.

Для многих руководителей определяющим является соответствие работника требованиям корпоративного духа компании. Профессиональные навыки при этом отходят на второй план, главными являются личностные качества менеджера, его стремление быть эффективным членом команды.

Шаг 3. Принимаем во внимание уровень должности

Чем выше должность, занимаемая сотрудником, тем большие требования предъявляются к его компетентности.

Способность грамотно работать с информацией, умение анализировать ситуацию, делать выводы, строить планы, оценивать риски

Умеет анализировать информацию, отделять главное от второстепенного. Легко сопоставляет несколько факторов, делает логично обоснованные выводы, прогнозирует вероятность последствий принятия тех или иных решений

Владеет навыками анализа и структурирования разрозненной информации, определяет наиболее важные факторы, от которых в наибольшей степени зависит результат деятельности. Разрабатывает пути преодоления препятствий, возникающих на пути к достижению поставленной цели

Свободно оперирует большими объемами информации, хорошо ориентируется в своем направлении, видит целостную картину ситуации, опираясь на имеющиеся данные. Не ограничивается одним наиболее очевидным вариантом решения проблемы, способен предлагать различные пути выхода из создавшегося положения и выбирать оптимальный. Исходит из интересов компании, ставит корпоративные цели на первое место. Умеет составлять долгосрочные планы работы для своего подразделения и организовывать эффективную деятельность подчиненных

Использует системный подход, объединяя в своей работе умение анализировать и структурировать информацию и способность организовать работу большого количества людей. Определяет ключевые моменты деятельности, имеющие глобальное значение для успеха бизнеса. Способен воссоздать полную картину ситуации, основываясь на доступных данных. Выстраивает стратегию развития компании, прогнозирует вероятные препятствия на пути к достижению целей, продумывает способы избежать сложных ситуаций. Организует деятельность компании, считая главным приоритетом повышение конкурентоспособности и завоевание ведущих позиций на рынке

После определения индикаторов для должностей разного уровня необходимо выяснить, к чему стремятся сами сотрудники, что движет ими в процессе осуществления своих обязанностей.

Шаг 4. Устанавливаем цель для работника

Профессиональная самореализация — важнейшая составляющая личностного развития. Чтобы человек состоялся как специалист, необходимы соответствующие условия, при которых сотрудник будет чувствовать себя комфортно и с успехом решать стоящие перед ним задачи.

Наиболее типичными целями менеджера считаются:

Карьерный рост. Стремление занять более высокую должность мотивирует сотрудника получать новые знания, совершенствовать навыки и умения. Ежегодная оценка позволяет зафиксировать текущие достижения и определить следующий уровень, для перехода к которому работнику необходимо повышать свои компетенции.

Высокий доход. Материальное благополучие — значимый фактор, побуждающий человека развиваться в профессиональном плане, расширять свои возможности, брать на себя больше ответственности.

Важный опыт. В процессе работы сотрудник постоянно наращивает свой багаж знаний, приобретает новый опыт в различных сферах — от выстраивания межличностных отношений до серьезных профессиональных достижений.

Личные качества. Их развитие может стать основной целью плана индивидуального обучения и развития, если менеджер уже достиг в компании желаемого положения. Например, осознает необходимость стать более коммуникабельным и работает над этим качеством.

Шаг 5. Оцениваем текущий уровень

Определить, на каком этапе развития находятся сотрудники в данный момент, можно разными способами. Как правило, работодатели применяют одну из нескольких наиболее распространенных методик:

Тестирование. Используется для оценки теоретических знаний и помогает определить уровень профессиональной подготовки работника.

Ролевая игра. Позволяет оценить способности сотрудников в процессе командного взаимодействия. Группе предлагается некая ситуация и ставится цель, которую следует достичь в ходе игры. Руководитель наблюдает со стороны и делает выводы о личных качествах и профессиональных навыках участников.

Решение бизнес-кейса. Метод используется для индивидуальной оценки сотрудника, его умения решить поставленную задачу, проанализировать информацию, найти оптимальные пути решения, придать кейсу законченный вид и защитить его перед руководством.

Самопрезентация. Менеджер должен представить свои достижения за период, прошедший с предыдущей оценки. Информация подтверждается конкретными фактами, документами, мнением коллег и клиентов.

Шаг 6. Подсчитываем итоговую оценку

Результаты любого из перечисленных методов определения текущего уровня развития сотрудника заносятся в сводный файл. По каждому параметру выставляется оценка в диапазоне от 0 до 120 %.

В конце таблицы выводится средний балл оценки и дается интерпретация результатов.

Не отвечает требованиям, 0 %

Компетенция не проявляется совсем или меньше чем в половине индикаторов. Поведение сотрудника противоположно описанному в компетенции

Отвечает минимальным требованиям, 50 %

Уровень развития компетенции нельзя признать достаточным для соответствия должности. Проявляется только половина индикаторов. Другие элементы компетенции отсутствуют или встречаются крайне редко

В целом отвечает требованиям, 80 %

Удовлетворительный уровень развития компетенции для выполнения должностных обязанностей. Практически все индикаторы компетенции проявляются регулярно. Отдельные элементы либо не проявляются совсем, либо отмечаются крайне редко

Отвечает требованиям, 100 %

Хороший уровень развития компетенции. Успешно применяет знания и навыки для решения любых задач, которыми сопровождается исполнение должностных обязанностей

Отвечает и превосходит требования, 120 %

Высокий уровень развития компетенции, позволяющий успешно решать более сложные задачи по сравнению с теми, которые ежедневно встречаются на этой должности. Сотрудник может служить образцом для других менеджеров компании

Итоговая оценка служит основой для определения имеющихся проблем и разработки мероприятий, направленных на исправление ситуации. Обладатели высших баллов пополняют кадровый резерв по руководящим должностям.

Шаг 7. Разрабатываем мероприятия

Показатели, по которым деятельность сотрудника не отвечает предъявляемым к нему требованиям, становятся направлениями его дальнейшего развития. У работника есть возможность улучшить результаты к следующему тестированию или повысить средний балл.

Изменить ситуацию помогает комплекс специально разработанных мероприятий, цель которых — повысить компетенцию менеджера по тем параметрам, где он показал слабые результаты.

Например, по результатам оценки торгового представителя выяснилось, что он продемонстрировал отставание по таким пунктам, как «Исполнительская дисциплина» (80 %) и «Сотрудничество» (75 %). Чтобы претендовать на должность руководителя торговых представителей, он должен улучшить свои показатели по этим параметрам. В плане индивидуального развития указываются конкретные шаги, которые ему необходимо предпринять.

Своевременно сдавать отчетность, не допуская задержек и просрочек, вовремя достигать запланированных результатов

Изучить структуру компании, установить зону ответственности каждого подразделения. Наладить контакты с сотрудниками других отделов

Аналогично разрабатываются мероприятия для других параметров, требующих к себе внимания.

Типичные ошибки при составлении ИПР для руководителя

Слишком общая формулировка цели, отсутствие конкретики

В результате реализация индивидуального плана развития превращается в формальность. Размытая или чересчур масштабная цель воспринимается как нечто отвлеченное, поэтому управленец не соотносит предлагаемый ему перечень мероприятий с тем уровнем, которого он должен достичь. Такой подход приводит к неосознанному выполнению пунктов ИПР, что не может считаться его качественным выполнением. В итоге компетенция не повышается, менеджер в плане профессионального роста стоит на месте.

Чтобы избежать этой ошибки, необходимо четко формулировать цели. Результат, которого следует достичь, должен быть понятным и осязаемым. Вместо «Улучшить навык делегирования» вписываем в ИПР «Ставить подчиненным конкретные задачи с точным сроком исполнения». Для проверки результата по итогам выполнения плана нужны четкие критерии, например: «10 % обязанностей руководителя делегированы персоналу отдела».

Менеджер и его руководитель по-разному понимают результат, которого нужно достичь

Эта ошибка возникает как итог неправильного формулирования задач, стоящих перед исполнителем плана индивидуального развития. Получается, что сотрудник работает над одними навыками, а оцениваются совершенно другие.

Чтобы не допустить этой ошибки, разработчику ИПР в сотрудничестве с руководителем компании и менеджером необходимо нарисовать портрет идеального управленца. Для этого составляется перечень из 30–40 качеств, которыми должен обладать человек для занятия конкретной должности. В процессе работы над списком исключаются разночтения, стороны приходят к единому толкованию желаемых результатов развития.

В плане слишком много навыков

Количество задач должно быть ограничено, чтобы у исполнителя ИПР было достаточно времени на овладение новыми навыками и умениями. В противном случае сложно ожидать хороших результатов: карьерограмма будет реализовываться формально, для галочки, либо не будет выполняться вообще.

Чтобы избежать этой ошибки, в индивидуальный план развития включают не более четырех навыков. Сопроводите их описаниями задач, для решения которых они понадобятся. Так вы убедите менеджера, что к овладению навыками стоит отнестись серьезно. Например, по результатам оценки сотруднику требуется подтянуть умение принимать нестандартные решения. Укажите, что этот навык позволит ему шире смотреть на проблемы, быстрее находить выходы из сложных ситуаций.

Большинство мероприятий плана рассчитано на приобретение теоретических знаний

Разработчик ИПР указал, что управленец должен прочитать книгу, посетить тренинг, прослушать аудиокурс и т. д., однако не отметил, как эти знания будут помогать менеджеру в дальнейшей работе. К тому же выполнение таких мероприятий сложно контролировать, поэтому нередко они просто игнорируются исполнителями плана. В итоге знания не получены и, соответственно, не применяются в деятельности.

Этой ошибки можно избежать, если отразить в ИПР прямую связь между знаниями, которые рекомендуется получить управленцу, и выгодой от их применения в профессиональной деятельности. Например, участие в тренинге позволит освоить новые методы делегирования части своих функций подчиненным. Используя эти знания в работе, руководитель подразделения сможет больше времени уделять вопросам стратегического развития своего направления, в то время как рутинные обязанности будут выполнять рядовые сотрудники отдела.

Контроль приобретения теоретических знаний необходим, чтобы у менеджеров не создавалось впечатление необязательности выполнения этих пунктов плана. Руководителю стоит найти время для обсуждения с управленцем прочитанных книг, просмотренных учебных курсов и так далее.

Сложно оценить результаты повышения компетенции

В плане не определен уровень, до которого исполнитель должен прокачать тот или иной навык. Допустим, разработчик указал для «Стратегического мышления» результат, которого необходимо достичь, — «Умение видеть сильные и слабые стороны конкурентов». Управленец научится отмечать в деятельности других компаний провалы и достижения и на этом посчитает данный пункт плана выполненным. На самом деле от него требуется не просто находить сильные и слабые стороны, но и эффективно применять свои наблюдения в работе, иначе при оценке руководство не зачтет этот навык как освоенный.

Чтобы не допустить эту ошибку, придется продумать систему оценки качества развития, прописать в плане критерии, по которым руководитель поймет, что над приобретением навыка действительно велась работа. Например, разработка и презентация собственного плана стратегического развития компании или предложений по улучшению бизнес-процессов докажут успешное освоение навыка «Стратегическое мышление».

Такие проверки должны стать регулярными, чтобы у менеджера сформировалась осознанная потребность применять приобретенные знания и умения на практике.

Управленец плохо представляет перспективы использования навыков

Важно убедить исполнителя ИПР в том, что все предлагаемые мероприятия необходимы для более эффективной работы. Зачастую сотрудники не видят смысла в овладении новыми умениями, поскольку уверены в их бесполезности. Например, руководителю департамента логистики рекомендуют прокачать навык ведения деловых переговоров, хотя в круг его должностных обязанностей не входит работа со стратегическими партнерами.

Для исключения этой ошибки разработчик должен сам быть уверен в целесообразности компетенций, предлагаемых для развития. Добавлять какой-то навык просто потому, что он когда-нибудь сможет пригодиться менеджеру, не самое лучшее решение. В плане следует отражать те направления, которые действительно будут востребованы в работе и сыграют положительную роль в повышении эффективности деятельности компании.

При составлении индивидуального плана развития важно учитывать мнение самого менеджера. Возможно, он сам осознает необходимость приобретения новых знаний, умений и навыков и нуждается в конкретных рекомендациях, какие шаги помогут ему реализовать эту потребность. Например, начальник отдела кадров хотел бы лучше ориентироваться в справочно-правовых системах, чтобы получать актуальную информацию. В план необходимо включить посещение соответствующих курсов.

Составление индивидуального плана развития для себя

Самостоятельное создание ИПР начинается с постановки цели — личностный или профессиональный рост, открытие собственного бизнеса и так далее.

Сформулировать цель помогут ответы на следующие вопросы:

Чего я хочу добиться в текущем году?

Какие препятствия я вижу на пути к этой цели?

Каких результатов я планирую достичь через год?

Кем я вижу себя через год?

После того как цель сформулирована, приступаем к выбору компетенций, необходимых для ее достижения. Определите, каких знаний, умений, навыков вам не хватает. На год достаточно установить не более двух направлений развития, исходя из минимального срока овладения навыками (один-два месяца для простых и шесть — девять месяцев для более сложных). На полное освоение комплексных компетенций, включающих несколько различных навыков, потребуется не менее двух лет.

Для определения перечня умений отвечаем на вопросы:

Какую компетенцию мне необходимо развить?

Каких конкретно знаний, умений, навыков мне не хватает для достижения цели?

Какие знания, умения, навыки помогут мне реализоваться?

У каждого из нас есть сильные и слабые стороны. Логично при составлении плана опираться на те знания и профессиональные достижения, которые у вас уже хорошо развиты. Они послужат хорошей базой для самореализации, личностного и делового роста. К тому же работа над своими сильными сторонами дается легко, без лишних усилий, а для оценки собственных достижений не требуется постороннее мнение.

Что касается слабых сторон, здесь необходимы сильная мотивация и масса времени. Прокачать навыки, овладение которыми требует большой внутренней работы, можно, но им в плане индивидуального развития должна отводиться второстепенная роль.

В каких случаях без работы над своими слабыми сторонами не обойтись:

Когда невозможно поручить выполнение функций другому сотруднику или когда нельзя уменьшить влияние этой компетенции за счет замены сильной стороной.

Когда от овладения этим навыком зависит эффективность работы.

Когда вы уверены в необходимости наличия этого качества, а также в его значимой роли для достижения поставленной цели.

Далее потребуется установить для каждой компетенции видимые или измеримые результаты:

Как развитие этой компетенции повлияет на мою профессиональную деятельность?

По каким признакам мой руководитель определит, что я работал над этим качеством?

Что произойдет, если я откажусь от овладения этим навыком?

Как изменятся мои возможности после развития этой компетенции?

Что улучшится в моей работе?

Следующий шаг разработки индивидуального плана профессионального развития — выбор методов получения новых умений.

Считается, что 70 % наших знаний мы приобретаем в процессе работы, когда решаем текущие задачи, участвуем в бизнес-процессах, выполняем свои непосредственные обязанности. 20 % приходится на перенимаемый нами опыт коллег, наставников, коучей, а оставшиеся 10 % — результат посещения тренингов, курсов, вебинаров, лекций, чтения профессиональной литературы. Оптимальным является сочетание всех методов развития.

Затем план индивидуального развития заполняется конкретными действиями, ведущими к достижению цели. Например, речь идет о компетенции «Убедительность в общении». Для ее усиления необходимо выполнение следующих развивающих действий:

Изложение собственной позиции подкреплять минимум тремя аргументами.

При подготовке к переговорам продумывать вероятные возражения оппонента и готовить контраргументы.

Применять в презентациях убедительные наглядные примеры и яркие метафоры.

Освоить и активно применять в работе методы графической визуализации.

Запрашивать обратную связь после каждой встречи с партнерами по бизнесу.

Список развивающих действий создается для каждой компетенции. Используйте для этого следующие вопросы:

При решении какой рабочей задачи я буду совершенствовать этот навык?

Какие свои сильные стороны я смогу применять в качестве компенсирующих и замещающих?

К кому из коллег, экспертов, коучей, руководителей я смогу обратиться для более успешного овладения этим навыком? В чем может заключаться их помощь?

Какие книги мне стоит прочитать, какие курсы и тренинги посетить, какие сайты размещают информацию по этой теме?

Какие еще способы восполнения пробелов в знаниях я могу задействовать?

По количеству развивающих действий ограничений нет, однако стоит реально оценивать свои возможности и не включать в план слишком много мероприятий.

Еще один важный момент — установление временных рамок. Для каждого действия указывается точный срок, к которому вы планируете завершить его выполнение, или периодичность (раз в день, в неделю, в месяц). Предусмотрите графу для отметки о фактической дате осуществления этого мероприятия.

Напоследок еще несколько полезных рекомендаций.

Определитесь с ресурсами:

Как часто вы сможете заниматься своим развитием? Сколько часов планируете выделять на это в день, в неделю, в месяц?

Чья помощь вам необходима? Что нужно сделать, чтобы ее получить?

Как вы будете мотивировать себя на развитие компетенций?

Как часто вы будете оценивать собственные достижения?

Вы можете работать над своими навыками самостоятельно, но лучше воспользоваться профессиональной поддержкой наставника и коуча. С помощью этих людей вам будет проще искать нужную информацию, подбирать наиболее эффективные методы приобретения новых знаний и умений, обсуждать возникающие в процессе обучения проблемы и оценивать промежуточные результаты.

В роли наставника может выступить ваш непосредственный руководитель или более опытный коллега. Еще один вариант — заниматься развитием компетенций одновременно с товарищем, у которого схожие с вашими потребности в умениях и навыках. В еженедельных беседах вы сможете делиться успехами и неудачами, подводить итоги, анализировать ошибки.

Составляя индивидуальный план развития на год, не стоит забывать о том, что за время его исполнения могут происходить различные изменения, требующие внесения в него корректив. Отслеживайте актуальность своего ИПР, чтобы не потратить время на освоение устаревших или малоэффективных навыков.

Успех бизнеса в конечном счете зависит от постоянного совершенствования и профессионального роста сотрудников компании. План индивидуального развития — это хороший инструмент для реализации стратегии по личностному и профессиональному росту персонала, позволяющий ставить конкретные цели и оценивать их достижение. Использование карьерограммы помогает работникам четко представлять свои будущие шаги по служебной лестнице и осознанно работать над совершенствованием своих деловых и человеческих качеств.

Что такое индивидуальная траектория и план развития

Валерия Шаповалова

Адаптивность уже который год подряд входит в список ключевых гибких навыков, которые, согласно исследованиям LinkedIn, ищут в своих сотрудниках работодатели. И кажется, что текущий год действительно показал, почему так важно уметь реагировать на изменения. Тем не менее даже самая быстрая реакция на все новое не предполагает полного отказа от планирования. И особенно в вопросе саморазвития, как личного, так и профессионального: что бы ни требовали работодатели, в первую очередь они требуют соответствия актуальным трендам и тенденциям рынка. Подходить к будущему лучше всего подготовленным, как минимум понимая, что и зачем вы делаете сегодня и как эти действия отразятся на том, кем вы будете завтра. Сформировать это понимание в полной мере помогает индивидуальное планирование, которое может быть как долгосрочным, так и краткосрочным. Разбираемся, что такое индивидуальная траектория и план развития (далее — ИТР и ИПР), чем они отличаются друг от друга, как их составить для себя и сотрудников, если вы руководитель, и почему они набирают актуальность из года в год.

Важность планирования развития

Начать разговор об ИТР и ИПР необходимо с такого понятия, как VUCA-мир, которое является акронимом английских слов volatility (изменчивость), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (двусмысленность). В этих словах, согласно нынешним представлениям, скрываются четыре главные характеристики современного мира , в котором человек должен уметь жить — и делать это успешно. Но как понять, куда двигаться, как развиваться и к чему стремиться, если привычный мир может измениться в любую секунду?

В 2020 году этот вопрос стал особенно актуален на фоне пандемии COVID-19. Сегодня даже мировые эксперты не могут полноценно прогнозировать, что ждет нас в будущем: так, например, американский экономист Джеффри Сакс придерживается мнения, что пандемия подтолкнет правительства разных стран к более тесному сотрудничеству для решения общей эпидемиологической проблемы и экономического кризиса. А его коллега, французский экономист и научный сотрудник Высшей школы социальных наук Жак Сапир , видит мир будущего более разрозненным и сконцентрированным на национальном производстве. О том, как будут обстоять дела на самом деле, остается только догадываться и предпринимать действия, которые помогут адаптироваться под напором непредсказуемых условий.

В связи с этим какое-либо прогнозирование, особенно в профессиональной сфере, несет с собой серьезные риски. Например, жизненный цикл многих профессий уже сокращается, и, потратив четыре года на высшее образование по специальности, можно выйти из дверей университета специалистом, который устарел, еще не начав работать , и не успевает за современными трендами. Кажется, что эту проблему способно решить дополнительное образование и различные курсы, которые позволяют освоить новую профессию за короткое время и выйти на рынок быстрее, однако и этого может быть недостаточно — просто потому, что сегодня работодатель, несмотря на всю кажущуюся инертность в описаниях вакансий, может требовать от кандидатов «в поле» одних навыков, а завтра, опираясь на новое научное открытие или какой-то социальный тренд, — абсолютно других. И все это в рамках одной и той же профессии.

Современный мир, рынок и работодатели постоянно меняют условия и требования, предъявляемые к специалисту, и чтобы регулярно, а главное, вовремя реагировать на изменения, ему нужно отслеживать тенденции самостоятельно (но не без помощи — об этом ниже) . И в первую очередь думать о том, куда движется мир, насколько его личные цели согласуются с этим движением, и постоянно учиться новому, что для многих с непривычки может быть серьезной проблемой. Многие люди по-прежнему являются приверженцами концепции «образование на всю жизнь», которая сильно устарела: ей на смену давно пришла идея lifelong learning — «образование через всю жизнь», или непрерывное образование.

Индивидуальная траектория развития (ИТР) и индивидуальный план развития (ИПР) нужны как раз для того, чтобы в любой момент времени четко знать, чего вы хотите добиться в долгосрочной или краткосрочной перспективе с учетом всех возможных рисков и неожиданных перемен. ИТР и ИПР могут касаться как личностного роста — например, выработки полезных привычек или освоения новых качеств, навыков и компетенций, — так и профессионального развития в рамках одной компании или всего предполагаемого карьерного пути.

«Я всю свою жизнь составляю списки: идей и компаний, чтобы их основать, людей, которые добиваются результата. Каждый день я прорабатываю эти списки, и эта последовательность вызовов продвигает меня вперед», — говорит Ричард Брэнсон , основатель компании Virgin Group.

Подробнее об ИТР и ИПР

Современный специалист должен обладать навыками, о которых не знали еще полвека назад: возьмем для примера хотя бы творческое мышление, а ведь оно — лишь верхушка айсберга. При этом государственные институты, в которых люди сейчас получают основную массу своих навыков — школа и университет, — зачастую используют старые программы и в этом плане безнадежно устарели. Стало быть, полагаться исключительно на высшее образование — идея рискованная и отчасти неоправданная , поскольку мир меняется куда быстрее, чем образовательные стандарты.

Здесь мы и обращаемся к индивидуальной траектории и плану развития, которые будут более правильным решением данного уравнения: они помогают не только помнить о своих главных целях и точках роста, но и перестать полагаться лишь на высшее образование. Значения обоих терминов не являются до конца оформленными, более того, об их финальном определении можно поспорить (особенно в случае с «траекторией»). Тем не менее в целом можно сказать, что разница между терминами заключается преимущественно во временных рамках: ИТР рассчитана на долгосрочную перспективу (от 3 лет и больше), а ИПР — на краткосрочную (максимум 1 год).

Грубо говоря, ИТР можно сравнить с планированием карьеры, а ИПР — конкретной работы здесь и сейчас. С учетом этих установок мы и будем рассматривать термины в рамках данной статьи, с фокусом на ИПР.

Структура развития

Любой план профессионального развития, независимо от целей, сроков и индивидуальных особенностей, обладает похожей структурой:

Цель — в основе любого планирования всегда лежит конечная точка, к которой вы должны прийти.

Временные рамки — план будет работать, только если он ограничен во времени: отсутствие границ не мотивирует человека на действие.

Конкретные действия — список мероприятий, событий и задач, которые нужно посетить или выполнить для того, чтобы приблизиться к своей цели.

Поддержка — наличие специального наставника, руководителя или просто коллеги, который будет сопровождать сотрудника на всем его пути; однако, если отдельного человека для выполнения подобной функции нет, надлежащую поддержку обеспечивает и правильно организованная среда для обучения.

Контроль — конкретные показатели, по которым можно отслеживать прогресс и в случае чего корректировать маршрут развития.

Результат — так называемая отметка о том, что вы как специалист достигли намеченной цели.

От теории к практике: составляем план развития

Составить индивидуальный план не так сложно, гораздо сложнее — начать ему следовать и не бросить все на полпути. Мозг не очень любит перемены и склонен противиться им, а любое развитие — это всегда выход из зоны комфорта и освоение нового, того, что раньше было недоступно. Естественно, этот путь в разы сложнее, чем жизнь, состоящая исключительно из привычных процессов, которые мозг выполняет за счет автоматических реакций. Когда человек сталкивается с новым и непонятным, это активирует префронтальную кору головного мозга — эволюционно самую молодую его зону — и погружает в изучение «неопознанного объекта». Человек начинает думать и оценивать, как к нему относиться, нужно ли вообще на него реагировать, и если да, то какие действия будет правильнее предпринять. Все эти вопросы и решения, которые необходимо принять, воспринимаются мозгом как лишняя трата энергии, что противоречит человеку как виду: мы биологически настроены на выживание и, соответственно, экономию сил . Тем не менее современный мир предоставляет крайне мало возможностей для успешного существования без приложения дополнительных усилий, и тем, кто это понимает, в смысле постоянно приходится идти против природы в своих попытках стать лучше.

Определяем цель

Любой маршрут подразумевает движение из точки А в точку Б, поэтому ИПР должен включать в себя информацию о том, где вы находитесь прямо сейчас, какими знаниями и навыками уже обладаете, а также о том, что и в каком виде вы хотите в себе развить — это и будет конечная точка маршрута. Цель (или даже несколько) необходимо определить прежде, чем приступать к конкретным действиям, иначе есть риск оказаться совершенно не в той финальной точке, которая предполагалась изначально . Если вы собираетесь освоить новую профессию, в качестве конечной цели может стать результат вроде «устроиться на работу digital-маркетологом». Если цель — повысить уровень английского языка, то «сдать экзамен IELTS на уровень C1». В самую первую очередь необходимо четко увидеть, к чему именно вы стремитесь, — только после этого можно сформировать список конкретных действий и шагов.

Однако даже на первом этапе могут возникнуть сложности, ведь в обилии возможностей, желаний и требований бывает затруднительно определить, чего хочется на самом деле. Уоррен Баффетт , влиятельный американский инвестор и владелец холдинговой компании Berkshire Hathaway, рекомендует записать 25 желаемых целей: они могут быть связаны с карьерой, семьей, хобби, путешествиями и вообще всем, что угодно и кажется необходимым. После определения 25 пунктов, на которые вы были бы готовы потратить свое время, необходимо посмотреть на список еще раз и обвести 5 наиболее близких целей, самых ключевых и важных. Остальные 20 — это цели, которые лишь кажутся по-настоящему важными. Их стоит избегать, потому что они не соответствуют главным приоритетам.

Когда вы определите, что вам по-настоящему важно и в чем вы хотите развиваться, можно приступать к постановке конкретных профессиональных, образовательных или любых других целей, например с помощью техники S.M.A.R.T. Согласно исследованию Чикагского университета, метод S.M.A.R.T. является одним из самых эффективных в вопросах построения финансовых целей, но хорошо применим и в любом другом планировании.

Выставляем ограничения

Часто мы смотрим на ограничения с опаской, поскольку привыкли думать, что они скорее сдерживают развитие, чем способствуют ему. Однако, если говорить о достижении целей, ограничения необходимы только для того, чтобы оценить свой образовательный маршрут максимально реалистично . Если вы, например, в качестве цели ставите «освоить профессию маркетолога за два дня», то она, скорее всего, будет обречена на провал. Так что прежде чем приступать к конкретным действиям, необходимо определить, какое количество ресурсов — временных, финансовых или внутренних — вам необходимо для того, чтобы добиться цели.

Наличие дедлайна у цели и примерное понимание, сколько сил на нее уйдет, актуализирует ее и формирует необходимость планировать любые действия. Когда цель кажется слишком далекой и оттого не совсем реальной, гораздо проще сбить фокус внимания и начать заниматься другими вещами и задачами, которые не приближают к желаемому результату. Но как только вы обозначите количество ресурсов, которые планируете потратить на свою цель, вы сможете более вдумчиво подойти ко всем задачам и имеющимся временным и энергетическим ресурсам, отсеивая лишние отвлекающие факторы и дела, которые не способствуют развитию.

Конкретные действия

Индивидуальный план развития подразумевает наличие конкретного маршрута , который наполнен действиями, мероприятиями и решениями, которые приведут к нужному результату. Например, если вы хотите прокачать свой разговорный английский, то, вероятно, первым шагом будет поиск соответствующих курсов или репетитора, а вторым — дополнительная языковая практика (общение с друзьями, просмотр фильмов и сериалов в оригинале, чтение англоязычных блогов, литературы и т. д.). В общем, шаги могут быть абсолютно разные — от «пройти курс повышения квалификации» до «уволиться с ненавистной работы» или «разобрать рабочее место». Главное, чтобы любые действия, которые вы предпринимаете, всегда работали на вашу цель.

Однако зачастую нам приходится делать то, что не так важно или интересно, никак не перекликается с основной целью, но при этом отнимает энергию и время, которые можно было бы потратить на собственное развитие. Что делать в этом случае? Следует попробовать оптимизировать задачи и процессы, которые кажутся привычными, ведь вполне возможно, что от некоторых из них можно отказаться .

В деле определения приоритетов, когда кажется, что ни одно дело невозможно «отложить на завтра», может помочь техника «матрица Эйзенхауэра». Составьте таблицу 2×2, где в каждом из четырех квадратов разместятся все ваши задачи: в первом — важные и срочные, которые нужно сделать как можно скорее; во втором — важные, но не срочные, которые можно сделать потом; в третьем — срочные, но не важные, их можно кому-то делегировать; наконец, в четвертом — не срочные и не важные, от которых можно просто отказаться.

Задачи, которые относятся к категории «важные и срочные», — это задачи, которые будут соответствовать вашему индивидуальному плану развития.

Поддержка

Несмотря на то что ИТР и ИПР выстроены вокруг развития персональных навыков и качеств, делать это куда проще, если есть надлежащая поддержка . Когда речь идет об индивидуальном плане развития в организации, сотруднику можно выделить наставника — человека более опытного и продвинутого, который будет делиться своим опытом.

Когда речь идет о личном планировании, можно самостоятельно найти человека или группу людей для обмена знаниями и поиска решений для более успешного продвижения вперед. По мнению американского инвестора и предпринимателя Джона Рэмптона , добиваться чего-то в одиночку — занятие по-настоящему захватывающее, но реальность такова, что, даже имея выдающуюся идею, вы вряд ли знаете наверняка, что именно нужно сделать для ее реализации.

Зиба Джафарова

Руководительница методического центра T&P:

И работодателю, и сотрудникам нужно помнить о необходимости создания открытой образовательной среды в организации. Такая среда подразумевает доступность различных возможностей для обучения и развития, а также позволяет выстраивать систему поддержки.

Поддерживающая среда может проявляться по-разному. Например, важным элементом будет развитие культуры экологичной обратной связи от руководителя и коллег, которая позволит обучающемуся сотруднику двигаться вперед быстрее и эффективнее. Или организация физического или digital-пространства для обучения сотрудников: удобные места и доступ к ресурсам для планирования и организации учебы, которые позволят сосредоточиться на обучении и поддерживать высокую мотивацию.

Контроль

Когда речь идет о контроле, важно понимать, что он подразумевает не наличие отдельного человека, который, как учитель в школе, будет напоминать о необходимости развития и следить за выполнением заданий или посещением образовательных мероприятий, а конкретные показатели, по которым можно измерять и отслеживать прогресс и успех ваших действий .

Например, если цель индивидуального плана развития сотрудника — обучение коммуникативным навыкам для повышения уровня клиентского сервиса, можно анализировать, как именно сотрудник разрешает конфликтные ситуации, как реагирует на сложные запросы и насколько хорошо ему удается выстраивать крепкие доверительные отношения с клиентами.

Результат

В момент составления плана не менее важно определить, как будет измеряться не только прогресс, но и конечный результат . Например, если речь идет опять же об изучении английского языка, то способом измерения результата может быть международный сертификат о сдаче экзамена на установленный уровень. Иногда может получиться так, что даже после выполнения всех необходимых и запланированных действий итоговый результат все равно оказывается не таким, каким он предполагался. Вероятнее всего, это признак того, что маршрут развития еще не окончен, где-то была допущена ошибка и есть смысл вернуться к плану, чтобы пересмотреть и скорректировать его. Важно помнить, что с учетом турбулентности внешнего мира и изменений личных приоритетов и состояния адаптация плана является абсолютно нормальным и даже необходимым этапом. Мы ставим себе гипотезы развития — с точки зрения содержания и форматов — и проверяем их.

Планирование важно еще и потому, что оно развивает самостоятельность и самоуправляемость — навыки, которые подразумевают контроль над собственным развитием . Сейчас популярной является парадигма « хьютагогики » — учения о самообразовании, где на первый план выходит агентность и ответственность человека за то, что он изучает и как развивается. Чтобы строить свой ИПР, необходимо обладать высокой осознанностью и брать процесс в собственные руки. Подобная практика (и одновременно необходимость, которую диктует ритм современного мира) учит критическому подходу к развитию, правильной постановке целей и, если это необходимо, навыку их своевременного изменения без вреда и ущерба для личной и профессиональной жизни.

В качестве аналогии можно привести простой пример с путешествием: большинство людей заранее определяют даты поездки, предусмотрительно бронируют отели, решают, какие достопримечательности хотят посетить, и покупают билеты на самолет не в последний, а в наиболее подходящий момент. Почему мы в большинстве своем так тщательно продумываем отпуск? Потому что нам важно, чтобы путешествие удалось и о нем остались лишь приятные воспоминания, ведь никто не едет на отдых для того, чтобы расстраиваться и разочаровываться. Так вот, к профессиональному, образовательному и личностному развитию стоит подходить с аналогичной педантичностью и серьезностью, свойственными планированию отпуска .

Действительно, личный план развития не подразумевает легкого пути к достижению цели — это скорее полоса препятствий, которую вы выбираете для себя сами и таким образом делаете свою жизнь чуть более предсказуемой. Преодолевая каждое из препятствий, возможно, приходится чем-то жертвовать (как правило, зоной комфорта), но вместе с тем каждый раз происходит подъем на ступень выше, реформирование себя и медленное, но верное движение к намеченным результатам. Если не планировать свою жизнь — будь то отпуск или образование длиною в жизнь, — можно легко разозлиться, расстроиться и разочароваться в своей карьере, личной жизни и даже тех качествах и навыках, которые уже набраны. При этом привычка составлять индивидуальный план развития помогает чувствовать себя менее потерянным и учит контролировать свою жизнь таким образом, чтобы всегда оставаться довольным результатами.

Корпоративное обучение: четыре шага для развития сотрудников

Современные компании, которые внедряют ИТР и ИПР, создают более крепкие отношения со своими работниками, мотивируя их на профессиональное и личностное развитие, что приводит к карьерному росту и повышению лояльности сотрудников. Согласно внутренним данным международной консалтинговой компании Deloitte, многие организации понимают, что вместе с ускоряющимся темпом устаревания навыков, частой сменой работы и увеличением общей продолжительности жизни появляется острая необходимость искать новые подходы к обучению, которые будут актуальны для конкретной команды в конкретных условиях.

При этом, согласно исследованию, проведенному hh.ru, сами сотрудники активно откликаются на инициативу своих работодателей, называя оплачиваемое работодателем обучение одним из основных мотиваторов : этот пункт выбрали 59% опрошенных специалистов в возрасте до 45 лет. Данный показатель означает, что большая часть работников заинтересована в том, чтобы повышать свой уровень квалификации. Важность профессионального роста понимают и руководители: так, например, директор по трансформации бизнеса в международной ИТ-компании КРОК Полина Хабарова отмечает, что если не вкладываться в развитие молодой команды, то нет смысла ожидать от нее высоких результатов. Аналогично и с сотрудниками, работающими более 10 лет: сложно добиться уровня, соответствующего инновационным трендам, если на протяжении всего этого времени люди не прокачивают свои навыки.

Если вы руководитель и заинтересованы в улучшении или внедрении системы корпоративного обучения, при составлении ИПР и ИТР вы должны помнить о следующих вещах:

Определите свою цель как работодателя

Индивидуальное обучение сотрудников должно соответствовать приоритетам и направлениям развития компании в целом . Например, если через корпоративное обучение вы хотите решить проблему текучки кадров, вам необходимо обеспечить сотрудникам возможности для профессионального и карьерного роста, а также создать условия, комфортные для работы. Если цель — повысить производительность и продвинуться на рынке, стоит задуматься о том, чтобы помочь сотрудникам закрыть пробелы в знаниях и навыках. Для этого можно предложить программы обучения, тренинги и посещение тематических мероприятий, а также систему материального и нематериального поощрения за достойные показатели. Главное здесь — сформировать у сотрудников культуру непрекращающегося обучения.

«Когда пришло время двигаться к новому и мне предложили должность официального представителя юго-восточного азиатского региона, я не раздумывал слишком долго. Это были очень насыщенные три года работы, при этом я старался найти время и на учебу — например, получил сертификат Кембриджского университета. Позже я стал отвечать за регион Европа — Центральная Азия и поступил на постдипломную программу по глобальному бизнесу в Оксфорд. Я уверен, что учиться нужно постоянно. В , всю жизнь», — говорит Джоэл Макконнелл , официальный представитель IE Business School в Европе и Центральной Азии, который получил несколько высших образований, в том числе дипломы MBA и Оксфордского университета.

Специалист по маркетингу, рекламе и созданию идей Стив Оленски в своей статье для Forbes рекомендует руководителям, которые заинтересованы в индивидуальном развитии сотрудников, составлять Personal Development Plan — подробную дорожную карту, в которой будут четко расписаны установленные цели и варианты их достижения. Вложение временных и материальных ресурсов в данную инициативу в конечном счете окупится, поскольку с помощью плана сотрудник сможет повысить свою личную продуктивность, что напрямую отразится на эффективности бизнеса в целом.

Оцените текущий уровень развития сотрудников

Чем выше должность сотрудника, тем больше ответственности он на себя берет — и навыков, соответственно, у него тоже должно быть больше . Чтобы оценить, что уже умеет каждый сотрудник по отдельности, можно воспользоваться разными методами — провести ассессмент/диагностику . Структура подобной оценки может состоять из различных форматов, например:

Бизнес-симуляция — образовательно-развлекательный формат, который показывает сотрудника в деле, в процессе выполнения определенной задачи. В ходе игры можно всесторонне оценить его уровень: и то, как человек взаимодействует с коллективом, умеет брать на себя ответственность и предлагать решения, и то, как он показывает себя в качестве узкого специалиста с уникальными навыками.

Аналитический бизнес-кейс — обычно письменный, индивидуальный формат оценки. Сотрудникам выдается специально смоделированный кейс, который отражает основные задачи, проблемы, цели и процессы компании. Задача сотрудника — предложить решение: так проверяется способность человека сделать это самостоятельно, а также оценивается степень развитости системного и .

Интервью по компетенциям — вероятно, в ходе обычной беседы один на один относительно достижений и неудач сотрудник сам отметит вещи, в которых он чувствует себя уверенно или, наоборот, неуверенно. В ходе такой беседы важно дать понять работнику, что ее цель — не наказать за ошибки, а, наоборот, придумать оптимальное решение для их исправления, чтобы в будущем можно было работать эффективнее.

Тестирование — так можно оценить уровень теоретических знаний, однако исключительно на основе тестирования оценить профессионализм сотрудника в полной мере достаточно сложно, ведь на практике он может показать себя абсолютно по-другому.

Ключевыми критериями подобной оценки будут ее комплексность, независимость и однозначность. Оценивание должен проводить специально обученный специалист, который может обеспечить равные возможности для всех участников и беспристрастно проанализировать наблюдаемое поведение и его эффективность, но не причины, которые за ним стоят.

Определите ключевые показатели

Помимо цели, стоит определить, какими именно качествами, навыками и знаниями должен обладать сотрудник, чтобы соответствовать стандартам компании , поскольку, обозначив четкие критерии, вы сможете отслеживать прогресс сотрудников и эффективность корпоративного обучения в целом.

Такой набор качеств и навыков сотрудников, как правило, сформулирован в модели компетенций компании . В ней должны быть отражены как метанавыки и soft skills, например критическое мышление, эмоциональный интеллект, системное мышление, умение работать в команде и так далее, так и более узкие навыки, hard skills, которыми должны на высоком уровне владеть представители конкретных профессий. По всем навыкам прописываются шкалы и поведенческие индикаторы, по которым можно оценивать текущее состояние и прогресс сотрудника.

Разработайте мероприятия

Исследование международной консалтинговой компании PwC показало, что качественные программы по развитию сотрудников делают организацию более привлекательной для нынешних и будущих сотрудников в 35% случаев . Так что, когда вы определите для своих сотрудников цели обучения и показатели, по которым будете измерять их прогресс, приступайте к проработке мероприятий по личностному и профессиональному развитию специалистов: это могут быть как специальные корпоративные программы обучения по развитию определенных навыков и компетенций, которые предлагают сторонние компании, так и внутренние тренинги, лекции, тимбилдинги и .

«Если вы верите в то, что обучение — это дорого, то это лишь потому, что вы не знаете, сколько на самом деле стоит безграмотность. Компании, пользующиеся лояльностью своих сотрудников, вкладываются в программы постоянного обучения и продвижения по карьерной лестнице», — отмечает Майкл Лебеф , автор книг по бизнесу и бывший профессор менеджмента.

В современном мире важно развиваться и не останавливаться на достигнутом, ведь уже завтра навыки и знания, которыми вы обладаете сегодня, по той или иной причине могут устареть, потерять актуальность или оказаться ненужными. Построение индивидуальной образовательной траектории и плана развития на ближайшее или далекое будущее необходимо для того, чтобы не допустить ситуации, в которой вы окажетесь невостребованным на рынке труда . Составляя свой собственный маршрут развития, вы будете успевать за стремительно меняющимся миром, легче ориентироваться в обилии информации и улавливать самые ценные возможности для собственного профессионального и личностного роста.

Важность внедрения концепции lifelong education в корпоративную культуру осознают и продвинутые компании, поскольку это одна из самых эффективных возможностей поддерживать бизнес без необходимости регулярно нанимать новых сотрудников. Вместо того чтобы раз за разом искать новых специалистов под непредсказуемые и быстро меняющиеся требования рынка, намного практичнее сконцентрироваться на обучении и профессиональном развитии уже существующих специалистов.

https://sales-generator.ru/blog/individualnyy-plan-razvitiya/
https://theoryandpractice.ru/posts/18580-chto-takoe-individualnaya-traektoriya-i-plan-razvitiya