Саморазвитие руководителя – цели и задачи

1. Зачем руководителю саморазвитие

Цель саморазвития руководителя – это формирование наиболее эффективного стиля управления, который максимально гармонирует с его личностью. То есть он достигает нужных целей, управляемым им коллективом, и при этом не испытывает излишнего стресса и дискомфорта.

Условие, определяющее потребность в развитии руководителя – это наличие проблем в профессиональной сфере. Как же определить, есть ли у вас проблемы в процессе управленческой деятельности?

Сделать это очень просто – по ощущениям.

Возникает ли у вас страх, при контакте с дерзкими подчинёнными?

Возникает ли у вас чувство вины, если нужно «напрячь» подчинённого?

Бывает ли у вас чувство, что вы недостойны руководить людьми?

Отдаёте ли вы распоряжения громким и чётким голосом? Или бубните что-то себе под нос.

И если у вас возникают подобные ощущения, то очевидно, что есть потенциал для развития вас как руководителя. В данном примере – этой областью развития будет прокачка личных качеств.

Эффективный руководитель непременно должен обладать жёсткостью характера. Особенно это касается российских реалий. Как избавиться от комплексов, и мягкого характера подробно описано здесь.

Если вы просто не владеете управленческими компетенциями, или не знаете стандартных методов манипулирования и управления людьми, то рекомендую ознакомиться с этими материалами:

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

Откладывая решение проблем, вы обрекаете себя на замедление в карьере, стресс и снижение общего качества жизни. А целенаправленное развитие будет создавать петлю положительного опыта, и мотивировать вас на дальнейшее развитие.

Таким образом, если не быть инфантильным стадом, каким является большинство людей, а поставить себе цель совершенствоваться в своей профессии, то стать профессиональным руководителем вполне реально. А для этого нужны ясные цели.

2. Пример цели для руководителя – формирование имиджа

Имидж руководителя – это основа его будущей карьеры.

Какой имидж должен сформироваться?

Каким должен стать руководитель?

Приведу конечную цель становления личности руководителя на примере метафоры.

В древнем Китае один князь увлекался петушиными боями. И однажды к нему пришёл человек, который сказал что, я умею обучать боевых петухов, и делать из них настоящих чемпионов. Князь очень обрадовался и сказал, что вот у него есть петух молодой, у него очень хорошие задатки, и из него нужно вырастить чемпиона. Учитель сказал: «хорошо» и забрал его.

Через неделю князь вызывает учителя и спрашивает, ну что готов ли петух? Учитель говорит, нет петух не готов, конечно, он очень сильный очень мощный, но он слишком много суетится. Он постоянно пытается рваться в бой, бросает всем вызовы направо и налево, не сидит на месте. Ну такого в бой пускать нельзя слишком много энергии тратит зря.

Ещё через неделю князь вызывает учителя и говорит, ну что готов ли сейчас. Учитель говорит: ну уже он лучше подготовлен, он стал чуточку поспокойней, он уже не бросается направо и налево, он научился вести себя, сдерживать себя. Но говорит он всё-таки ещё недостаточно выдержан, потому что, если ему слышится петушиный крик, он решает, что ему бросают вызов и он тут же начинает рваться в бой, махать крыльями, кукарекать. Слишком не выдержанный он, для настоящего боя.

Проходит ещё неделя и князь спрашивает, ну что готов петух? Учитель отвечает, петух почти готов. Он научился сдерживаться, он сидит абсолютно неподвижно, и похож на вырезанного из камня. Но другие петухи не хотят с ним сражаться, и завидев его, с криками убегают.

В чём в этом примере идея для развития руководителя?

Если руководитель имеет силу, с ним не хотят спорить. Ему не приходится конфликтовать, потому что ни у кого не возникает такой идеи. Но там была такая фраза: «Петух почти готов». Следующая цель развития руководителя, когда не убегают, когда хотят сотрудничать, когда не боятся, но и не нападают.

Вот когда боятся, это ещё недостаточно. Тогда сила видна слишком сильно, она носит опасный характер. Тогда человека боятся, и с ним не хотят взаимодействовать. Такой человек не может быть лидером, он может быть тираном, диктатором, а лидером такой человек не может быть. С ним будут сотрудничать из страха, и будут избегать сотрудничества.

Цель развития личности руководителя должна быть, чтобы он не выглядел опасным. Но при этом ни у кого не появлялось мысли, что с ним можно как-то так не почтительно, или не потребно себя вести. То есть он должен уметь быть мягким. Но мягким и упругим, не как медуза, а как тигр.

Тигр тоже мягкий, он не жёсткий. Быть мягким, но не вялым, а упругим и готовым к схватке. Но не демонстрирующим эту готовность. Такой образ сытого тигра. Который достаточно спокоен, но идея дёргать его за усы ни у кого не возникает. Причём на подсознательном уровне, напрочь не возникает.

И одна из главных целей для руководителя – это сплотить коллектив, сплотить на основе сильной личности. Привести коллектив к сотрудничеству, получить так называемую синергию. Когда суммарный вектор коллектива равен не сумме векторов членов, а их произведению.

То есть цель развития личности руководителя, когда от него не убегают, когда с ним сотрудничают, когда к нему стремятся. Как к сильной личности, как к обладателю какого-то ресурса. Как к мастеру, но его не боятся. Но с другой стороны, к нему стремятся с определённой долей уважения, потому что ни у кого и в мыслях не приходит, что с руководителем можно как-то вести себя не почтительно.

Чтобы стать сильной личностью, руководитель, с одной стороны, должен развивать бойцовские качества. Он не должен избегать схваток, он должен учиться сражаться. Но, с другой стороны, обучаясь сражению, он должен учиться сдерживаться, и не сражаться без должной на то необходимости.

В конфликте руководитель не должен действовать эмоционально, не должен действовать рефлекторно, это может оттолкнуть от него людей. Руководитель должен быть аналитиком, сдерживать свою силу, понимая, что в «управленческой борьбе», в отличие от реальной физической схватки, счёт измеряется не на десятые доли секунды, и перед принятием решения необходима пауза, для анализа ситуации.

Значит, приучившись не реагировать на то, что происходит мгновенно, а сначала анализировать это, руководитель учится предпринимать рациональные решения. И часто не такие, какие от него ждут.

Решения того, кто видит цель за которую он борется, они совсем не решения человека, который где надо и не надо доказывает что именно он здесь начальник. Он не борется вообще, если не видит никакого смысла. Он не действует — «потому что», он действует — «для того чтобы». Если он не видит выгоды, не видит победы, он и не действует.

Сильная личность должна уметь быть безэмоциональной, должна уметь испытывать безразличие. Безразличие к событиям, которые нельзя обратить в выгоду. Вот там как раз действие, заключается в бездействии.

Бездействие, это то же действие. Фактически это поступок, и вот этот поступок приносит больше выигрыша, потому что руководитель игнорирует что-то из позиции силы. Те, кто с ним общаются видят, что это не из позиции слабости.То есть сотрудники видят, что руководитель не растерян, не испуган, и не не знает, что делать.

А когда бездействие с позиции слабости, это тоже может быть отсутствие реакции, знаете, такое бывает, столбняк напал. Прошло какое-то событие, и человек ошарашен, испуган. Он не знает, как поступить, он раздосадован каким-то хамством или подлостью, он парализован, это одно бездействие.

А другое бездействие, с позиции силы, когда: на что реагировать? Ну вот же он сказал… Ну и что. Вот это сила.

3. Взаимопонимание с коллективом как цель для руководителя

Одна из важнейших целей для руководителя – это достижение взаимопонимания с коллективом. Это хорошо демонстрирует пример с конным спортом. Оказывается, в управлении лошадью есть несколько методов. Есть поводья, есть кнут или стек. Но профессионалы стеком практически не пользуются.

То есть кнут или стек, это такая вещь, которая должна быть, она входит в снаряжение, лошадь должна прекрасно знать, что это такое. Но пользоваться им нельзя, так как ты сломаешь характер лошади, или она перестанет подчиняться. Потому что лошадь в принципе здоровее человека. Лошадь больше человека, и с ней ссориться проблематично.

Сотрудников в организации тоже больше и потенциально они мощнее. Руководитель один, и он должен, как-то с ними управляться. И вот если с лошадью поссориться, то это будет плохо, так как она здоровее, и вам потом может «приложить». И вот кнутом этим, или стеком практически не пользуются, только в исключительных случаях, в экстремальных ситуациях.

Поводья тоже вещь такая, у лошади очень нежные губы, и если сильно давить эти поводья, то лошадь станет нечувствительной. И ей будет совершенно невозможно тонко управлять. И животное будет практически загублено, для нормальной выездки, для нормального управления. Потому что нет тонкости, грубая сила только может работать. Ну и шпоры, а это вообще не почтенно, это такие уже экстремальные вещи.

Аналогия на управление персоналом, если начальник не уважает подчинённых, ведёт себя грубо, неуважительно, это непременно скажется на мотивации, на инициативности сотрудников. Что в итоге скажется на конкурентоспособности вашей команды, так как мотивированный сотрудник на несколько порядков эффективнее обиженного.

И чем же управляют? Управляют лошадью посадкой. И когда на лошадь садятся, лошадь сразу чувствует, кто на неё садится, как на неё садится, как сжимает коленями. И лошадь мгновенно понимает с кем имеет дело.

И вот нормальная такая, не прогулочная лошадь, она не хочет подчиняться непрофессионалу. Потому что ей как бы стыдно, «стрёмно» что ли. Типа я вот такое почтенное животное, а на меня какой-то мешок взгромоздился, и ещё что-то хочет. И вот она сразу, по первым движениям понимает, кто на неё сел.

И вот аналогия, есть руководитель, есть люди, и у людей есть самолюбие. Кто нами будет управлять?

О-кей, по должности ты начальник. Должность, как правило, не оспаривают. Никто не говорит: «Ты не начальник, я буду начальником!», хватает того за грудки… Такого, как правило, никогда не происходит. А теперь он должен показать лошадям, то бишь персоналу, что он действительно имеет право управлять.

Приведу пример из моей службы в армии. Если приходил новый командир, после учебной части, или его переводили из других частей. И если он не имел авторитета, ему никто не подчинялся.

Да на погонах у него были соответствующие знаки, но его не слушали. Или слушались в присутствии более старших офицеров. При этом всем своим видом демонстрировали: «Ну поскольку так положено, то ладно уж, чего-нибудь сделаем…»

Но совершенно не было никакого авторитета у человека. То есть звание, должность авторитет не даёт. Более того, когда должность есть у человека, который реально не может установить лидерскую власть, скорее это вызывает какую-то усмешку, или иронию: «Ну давай попробуй, ну ты звание имеешь, теперь поруководи нами».

И вот основное управление — это коленями, то есть фактически посадкой. И есть такой термин: «лошадь в руке». Он означает, что между всадником и лошадью есть полный диалог, то есть всадник лёгкими движениями корпуса направляет лошадь, и лошадь это чувствует.

Иными словами, фактическое управление, проходит как-то незаметно. Такими слабыми сигналами, лёгкими движениями корпуса, лёгкими колебаниями поводьев, всадник управляет лошадью. Тогда у них есть хороший диалог. То есть они общаются на равных. Но при этом ни у кого не возникает вопроса, а кто из них старший. То есть, есть диалог, но диалог, в котором каждый понимает своё место, каждый уважает друг друга, но ни у кого не возникает вопросов, кто кем управляет.

Делаем выводы на управление персоналом:

Руководитель не выпячивает свою власть, он не пытается её демонстрировать, потому что, доказывающий слаб. Раз необходимо демонстрировать власть, говорить каким-то акцентированным голосом, каким-то образом выставлять свой авторитет, говорить резко, демонстрировать какие-то признаки власти, значит, авторитет потерян.

Раз его надо доказывать, раз его надо каждый раз устанавливать, значит, на него покушаются. Значит, мы постоянно пытаемся отстоять что-то.

И иногда возникает такая ситуация, любая нормальная лошадь, как и человек, не всегда рвётся скакать. Потому что скачка, это расход энергии. И когда всадник хочет послать её в галоп, и лошадь принимает это, а через какое-то время она пытается как бы сбиться и перейти на более экономный вариант, это по сути, как вопрос: «Ты уверен что галоп?»

И всадник должен очень точно это чувствовать. И после «вопроса», всадник должен послать соответствующую команду, например, коленями: «Да галоп, галоп!» И тогда лошадь: «Ну галоп так галоп, ладно, так бы сразу и сказал». И тогда выходит на некий рабочий режим. И в этом смысле лошади существа достаточно рациональные, и так пытаются проверить всадника: «Точно галоп? Может пошутил, может обойдёмся, может поскачем как-нибудь по-другому».

4. Управленческие цели руководителя – как создать мотивацию в коллективе

Наиважнейшая управленческая цель для руководителя – это создание мотивированной команды. Как это сделать?

Когда мы тем или иным образом стараемся запустить нашу группу в движение. Группа, или кто-то из группы, может как бы так попытаться проверить шефа: «Типа ты серьёзно? Точно будем делать, или так, поизображаем что-нибудь, а на самом деле потом доложим наверх, что то ли не смогли, то ли не получилось». Руководитель должен всем своим поведением очень чётко поймать этот момент.

Чтобы максимально мотивировать сотрудников, руководителю, желательно вести себя с самого начала, так чтобы ни у кого не возникало больших сомнений, что это серьёзно.

Планирование, делегирование и проработка деталей, очень хорошо убеждает персонал, что шеф очень серьёзен, что всё будет замечено. Отмечены контрольные точки, рассчитаны ресурсы. Всё это наилучшим образом объясняет сотрудникам, что задача будет реализовываться.

Как только там есть множество поверхностности, не проработанности, тогда есть шанс, что можно что-то не делать, можно не напрягаться. Потому что возможно это будет не замечено, возможно, шеф сам не очень серьёзно к этому подошёл, раз так не проработано. Вот так, это всё плодит сомнения.

Нормальное планирование, хорошее управление, правильное делегирование, точки контроля, всё это наилучшим образом убеждает сотрудников, что всё серьёзно. Что с таким системно проработанным вопросом проще не бодаться, гораздо проще его выполнить.

И тем более что понятно как выполнить, понятна бонусная система, дорожка из жёлтого кирпича. «Морковка» тоже понятна. С одной стороны, всё достаточно систематизировано, а именно выглядит как система такая, как «пистолетик», убедительная такая настойчивость. С этим как-то и сражаться не хочется, а с другой стороны «морковка» довольно сладкая, чего же к ней не пойти-то.

Вся эта разность потенциалов уже снижает сопротивление. Но тем не менее сопротивление всегда возможно, возможна управленческая борьба, и поэтому руководитель должен быть наготове.

Почему неправильно, когда руководитель не получает обратной связи от подчинённых? Когда он наскоро выпаливает, какое-то распоряжение, после чего убегает.

Торопливость вызывает у сотрудников иллюзию страха. Руководитель опасается контакта, опасается сопротивления, руководитель опасается управленческой борьбы. Поэтому он боится находиться в контакте с подчинёнными. Так мы прибежали, быстро что-то сказали, так всё, всё, ну я пошёл. И ушли.

То есть руководитель ушёл из контакта, он избегает контакта, возможно, он боится борьбы. Боится каких-то слов, каких-то возражений. Кстати, зачастую так руководители себя и ведут, опасаясь каких-то ехидных реплик, каких-то вопросов неконструктивных. Они торопятся быстро всё высказать и убежать. Изобразив при этом, что им пора, им некогда мелочами заниматься, учтите, смотрите и ноги в двери…

На самом деле это говорит:

Идея первая, что действительно у человека мало времени. Но мы теперь понимаем, что если у вас мало времени, какого чёрта вы пришли работать с людьми. Если у вас нет времени управлять, надо менять профессию.

А иногда это происходит из-за нежелания вступать в какую-то конфронтацию. И тут уже всё понятно. Когда руководитель убежал, кота нет, мыши пошли резвиться. Тут каждый будет высказывать своё мнение, каждый будет комментировать слова шефа.

И вряд ли группа будет сильно настроена на серьёзное отношение к работе. И понимают, что «галопом» то можно не сильно скакать. По крайней мере вырабатывается такое единое групповое мнение. Поэтому в конном спорте такие вот интересные аналогии.

Обратите внимание хлыстом нельзя работать. Положение о наказание есть, но его не надо слишком часто применять. Кроме как если есть явный экономический вред. А административные нарушения, необязательность, несдача отчёта, опоздания, отсутствие звонка. Ну можно ввести регламент, что за это наказывают, пользоваться этим нельзя.

А уж вообще не имеют никакого смысла, взятые ещё с советской системы, какие-то предупреждения, строгие предупреждения. То есть руководитель вместо того, чтобы управлять использует набор хлыстов. И есть такой запрос, как ещё можно наказать. А зачем наказывать?

Ну если они не подчиняются, надо приводить к подчинению, а не наказывать за неподчинение. Основная цель руководителя, это не допустить, чтоб сотруднику в голову пришло, совершить проступок, заслуживающий наказания. Вот цель руководителя.

То есть наказания могут быть за это, за то, за сё. Но цель руководителя не допустить этого поступка, не позволить сотруднику совершить проступок, например, с помощью контроля. А с помощью лидерства, отбить у него вообще всё желание думать в ту сторону.

5. Развитие лидерских качеств — 3 фишки

Возможно, вам также будет интересно:

Саморазвитие сотрудника, как один из способов обучения персонала

Автор: Мария Финатова , руководитель Департамента консультационных проектов и партнер группы компаний Валентины Митрофановой, эксперт и практикующий консультант в области трудового законодательства

Внутренним обучением и развитием своего персонала занимаются многие организации. В современных условиях и тенденциях, которые задает бизнес, необходимость в обучении и развитии собственных кадров становится все более актуальным и востребованным вопросом, ведь это позволяет иметь не только высококвалифицированных специалистов, но и способствует развитию бизнеса, что является немаловажным фактором. Но далеко не каждый работодатель готов вкладываться в развитие и образование своих сотрудников, так как это стоит недешево, занимает немало времени, сил и требует ресурсов. Поэтому,

Достаточно часто на практике работники занимаются самообразованием и саморазвитием для того, чтобы уверенно занимать определенную профессиональную нишу, повышать свой уровень квалификации и развиваться лично

Саморазвитие – это постоянная работа над собой, самосовершенствование и выработка личных качеств. В этом процессе человек концентрируется на своих собственных желаниях и целях и постоянно добывает все новые и новые знания для их достижения. Этот процесс является необходимым и основным для достижения жизненного успеха.

Любое развитие постигается путем наблюдения и анализа самого себя. Саморазвитие может быть личностным, а может быть и профессиональным. Они кардинально отличаются друг от друга, так как у них разные цели. Личностное саморазвитие подразумевает развитие персональных качеств, которые заложены где-то глубоко внутри каждого человека на генетическом уровне, при развитии которых человек открывает в себе что-то новое, что было ему неизвестно ранее и чем он никогда не пользовался. Это может выражаться в изменении типа мышления, отношении к себе и окружающим, выработке новых качеств и многое другое. Все зависит, прежде всего, от того чего хочет сам человек.

Саморазвитие профессиональное — это совершенствование своих компетенций в профессиональной сфере

Оно может быть долгим, а может быть и быстрым. Желание, возможности, а также самые дорогие сейчас временные ресурсы, которое работник готов для этого выделить, в данном вопросе являются главными и основополагающими факторами.

Немаловажную роль играет и мотивация. Мотиваторами могут выступать как работодатель, так и сам работник. Например, хорошей мотивацией со стороны работодателя может послужить переход на более высокую должность, при занятии которой у работника появляется гораздо больше перспектив, чем он имеет сейчас, смена профессиональной деятельности (получение новой профессии), как возможности попробовать себя в чем-то новом, чего давно хотелось, но не было возможности. Самомотивация задается самим работником и зависит от тех целей, которые он перед собой ставит.

Так как же работник может саморазвиваться для того, чтобы повысить свою квалификацию и усовершенствовать свои знания? Способов много. Рассмотрим некоторые из них.

• Способ первый. Человек может читать полезную развивающую и профессиональную литературу. Такой способ дает возможность получить достаточно большой багаж теоретических знаний и позволит попробовать их применить на практике.
• Способ второй. Дистанционное обучение. Возможность получения образования по совсем новой профессии или повышение квалификации по имеющейся. Такой способ образования позволяет достаточно быстро получить не только новые знания, но и документ, подтверждающий их получение.
• Способ третий. Работник может посещать тренинги, семинары, слушать вебинары по интересующим его тематикам. Данный способ является одним из самых популярных, так как сочетает в себе одновременно получение как теоретических, так и практических знаний.
• Способ четвертый. Человек может быть наставником для других работников, либо иметь своего наставника. Такой способ очень хорошо развивает навыки руководителя, причем в обоих случаях и когда работник сам является наставником и когда у него есть наставник.

Конечно, это далеко не все способы, которые существуют. Их гораздо больше, но можно попробовать начать с одного из них, либо использовать все четыре одновременно. Еще раз повторюсь, все зависит от желания, возможности и времени, которое работник готов уделить самому себе для того, чтобы достичь профессиональных высот и личного развития. А какие он для этого будет использовать способы это уже вторично. Главное результат!

https://psi-meneger.ru/celi-razvitiya-rukovoditelya.html
https://hr-media.ru/samorazvitie-sotrudnika-kak-odin-iz-sposobov-obucheniya-personala/